设为首页 | 加入收藏

24小时服务热线:139-3393-8816

tel:010-57102522

印刷企业如何进行订单的选择和控制

2016-09-11 23:46:57编辑:沐彤包装

目前,印刷行业面临着来自需方市场、同业竞争、营业额指标及后危机时代等多重压力,使得众多印刷企业在订单开发方面几乎没有选择的余地。因此,大多印刷企业没有系统地关注和重视订单的选择和控制,导致印刷企业的市场战略方向长期不能确定。此外,印刷企业在订单的选择和控制方面也没有统一的共识,更没有明确的标准和方法,以致于每个订单的实际成本及盈利是否达到预期也不得而知,而只是依照总账来评估,这给印刷企业带来了很大的运营风险。需要达成的统一共识 1.赚不赚钱 对印刷企业而言,订单的选择主要遵循4个标准:一是合不合法,二是是否符合合作条件,三是能不能做,四是赚不赚钱。以上4个标准中,长期得不到统一共识的就是“能不能做”和“赚不赚钱”。 关于“能不能做”,从理论上讲,只要在合法的经营范围内,任何订单都能做,即使印刷企业自身没有能力的,也可以外发;从实际操作上讲,印刷企业须结合自身实际情况,对材料、工艺,以及能否满足客户在产品质量、交货周期方面的要求进行全面评估。事实上,只要印刷企业愿意投入相应的成本,以上要求都能实现,因此,除了合法和合规之外,是否选择一个订单归根到底还要取决于“赚不赚钱”,这也是在订单的选择和控制方面需要达成的第一个统一共识。 2.报价标准和订单实际成本追踪 印刷企业需要依靠准确的报价标准和持续的订单实际成本追踪结果来衡量订单“赚不赚钱”,这是在订单的选择和控制方面需要达成的第二个统一共识。 准确的报价标准应符合以下几个原则。 (1)个性化原则 由于运营方式、运营成本、管理水平以及设备状态不同,不同印刷企业的报价标准也应有所相同。因此,印刷企业必须根据自身的实际情况制定个性化的报价标准。 (2)相关性原则 印刷企业制定的个性化报价标准与市场平均价格密切相关,是企业市场竞争力和市场竞争策略的集中体现。如果报价标准低于市场平均价格,说明印刷企业的价格在行业内具有一定的竞争优势;反之,印刷企业则应充分检讨,找出原因,及时调整。 (3)不确定性原则 报价标准应体现出的不确定性原则包括:工艺方案不同、合同条款(加工数量、结款方式、票据类别、佣金情况、交货周期等)不同、品质标准与要求不同,以及依据该标准报出的产品价格不同。 (4)全面性原则 报价标准的制定应体现“标准已经覆盖了所有运营成本的出处”的全面性原则。 (5)管理性原则 报价标准的制定方案要特别突出实现“价格管理,成本管理”的目的,而不是仅仅停留在数据自动化核算的层面。 持续的订单实际成本追踪是印刷企业管理长期普遍存在的薄弱环节,虽然很多印刷企业的财务部已经做了大量工作,但还是达不到订单的实时跟踪,订单的相关数据还是非常滞后,更不用说从样版试制的过程中就开始追踪和分析可能的实际成本了。 3.市场战略方向和订单选择之间的矛盾取舍 困扰印刷企业长期没有达成统一共识的另一个现实问题就是市场战略方向和订单选择之间的矛盾取舍。笔者认为,无论是股东提出的要求,还是经营者自身确定的发展战略,其根本目的都是为了让企业赚到更多的钱,赢取高于其他领域获得的投资回报,特别是市场战略,其更应该侧重于赚钱能力的长期性、稳定性、增长性和延展性。由此可见,市场战略方向和订单选择有着很大关系,但不存在根本矛盾。这是印刷企业需要达成的第三个统一共识。 4.认同企业存在淡旺季订单选择问题 印刷企业没有达成统一共识的最后一个突出问题就是如何动态地解决淡旺季对订单选择的影响。淡季时,为了分摊固定成本,印刷企业往往会选择一些小订单或难单,这些企业觉得只要利润不是负得太多就可以接单;旺季时,印刷企业又觉得这些小订单或难单太消耗产能,所以会迫不及待地推掉这些订单,但如果真的推掉了这些订单,要想在淡季时再找回来就很困难。认同印刷企业存在这样的问题和现状是需要达成的第四个统一共识。

订单选择的标准 关于订单选择的标准,90%以上的印刷企业的标准都不是很明确,甚至没有标准,而更多的是依靠经验来评判。那么如何建立明确的订单选择标准?其实关键还是在于“赚不赚钱”。假设有一套准确的报价标准和持续的订单实际成本追踪体系,报价结果或订单实际成本追踪结果就能实现产品成本和利润分布的可视性。具体评判标准有以下几点。 (1)如果“议价结果”低于核算出的保住成本的价格,通常不能接受这种订单。以下几种情况除外。 ①为了“钓鱼”:即在开发新客户时,为了争取大批量订单,可以策略性地先接受小订单。这种情况需要由营销部提出可行性分析报告,特别是关于引进大品种订单的周期。如果到了期限还未引进大批量订单,要么立即叫停,要么重新提出书面申请。总之,到了书面承诺的期限时就需要特别关注。②为了“练兵”:如果某订单可实现对某类新产品的工艺路线和控制流程的实践时,则可以接受该订单,不过同样需要提出上述可行性分析报告。 ③为了大局:有时客户要求印刷企业在做大批量订单的同时,还要求做配套订单。对于这种情况,营销部应尽可能拒绝,若实在拒绝不了的,须提出书面申请。此外,财务部在审核时须关注该客户大品种订单的实施利润能否补偿配套订单的亏损,如果能弥补,可批准,否则不批准。 ④对于还未想到或有特殊原因的情况,也必须通过企业内部的审批确认。 (2)“议价结果”能赚钱的订单可以接受。结合印刷企业订单的饱和程度和竞争压力,原则上可以不用考虑其和市场战略方向的冲突。 (3)对于“议价结果”高于核算出的保住成本的价格,但没有利润,只能起到分摊成本作用的订单,其实就是所谓的“骨头订单”,若其“带肉”程度不一样,那么淡旺季的取舍态度也不一样,更为复杂的是印刷企业所谓的淡旺季、淡旺月、淡旺旬又有很大的不确定性,因此这种订单选择的标准最难制定。建议采取如下原则。 ①源头上:只要印刷企业当前的业务量还未能使产能达到完全饱和的状态,这种订单就可以接受,但前提是先要明确产能饱和状态的标准,也可以当前主力设备的平均待产量(单位:天)作为标准。如果待产量不足2天,印刷企业可以考虑接一些即使是负利润但能分摊成本的订单。如果待产量超过10天,印刷企业就可以考虑不接单。若按职能分配,这种订单的审批权应由PMC(Product Material Control,生产及物料控制)控制。 ②过程中:按照自然法则任其存灭。所谓自然法则就是印刷企业在资源和需求方面,首先保证“大肉”客户,其次保证“有肉”客户,再次保证“带肉骨头”客户,最后保证“骨头”客户。此外,另一个补充标准是首先保证长期赚钱的订单,其次保证最赚钱的订单,依此类推。旺季时,印刷企业在优先其他客户后,如果还有能力保证“骨头”客户时,就可将其留下,反之就推掉。淡季时,从理论上讲,“骨头”客户的订单肯定能得到满足,自然能保留下来。执行自然法则必须有两个前提:一是成本管理的水平能真正评估一个订单或一个客户是什么性质的,且必须有明确、细化的强排序,而不是简单、粗放的重点或非重点;二是明确并严格执行在排序结果基础上的优先法则。建立报价标准和持续的订单实际成本追踪体系 结合上述分析,所有问题就变成如何建立一套符合印刷企业实际且相对准确的报价标准和持续的订单实际成本追踪体系了。 (1)从功能上需要达到的目标 ①数据的自动化处理。 ②产品成本、利润分布的可视性。 ③能够对订单选择、客户评估、业务员绩效评估、销售政策制定与完善提供数据依据。 ④灵活性和可操作性。 (2)建立的思路和方法 ①根据印刷企业的工艺能力、行业习惯和报价标准的可操作性,尽可能将生产过程工序化。 ②根据印刷企业的成本特点,将已定义的工序分解核算并制定出该工序的报价标准:什么价格标准能保住成本(包括工序所耗用的材料费、电费等),什么价格标准能起到分摊成本的作用(包括厂房租金、设备折旧、人员工资,以及按预算费用明细需分摊的各项费用等)。 ③对于一个具体的订单,把每个工序的报价累计起来,就能知道该订单的性质。同时,根据客户的个性化要求,加入税金、结款方式、发票类别等要素对订单价格的影响,那么最终可以用核算结果和实际议价结果来衡量订单的利润率。 (3)相应的工作流程 业务员拿回订单样版(同时要有每次下单量的预测、交货周期、相关结算)→工程计划部进行工程分解(材料,工艺、质量标准等级,交货周期)→征信根据工程分析结果和报价标准进行标准成本核算,给出标准指导报价→业务员同客户议价→根据议价结果评估订单价值并进行强排序→打样→第一次追踪实际成本和报价的偏差→调整内部利润率或修正报价标准→批量下单并继续追踪实际成本。 (4)几点说明 ①印刷企业的对外报价标准与在内部进行利润评估的报价标准需要分两条线去处理。对外报价标准或报价表越粗越好,否则待客户做完成本分析后再议价就变得相当被动;在内部进行利润评估的报价标准越细越好,最好细化到每个工单。切忌将两个标准统一成一个标准,更不能用对外的报价标准去衡量内部的利润率。当然,这两者之间还是有关系的,需要印刷企业掌握一定的技巧去建立联系。 ②结合大多数印刷企业的职能分配以及前面的分析,订单选择的决定权应该在财务部手中。这是因为订单“合不合法”、“是否符合合作条件”、“赚不赚钱”都是由财务征信审核管控的。前面已经提到,从理论上讲,订单基本不存在“能不能做”的问题,只存在“赚不赚钱”的问题,因此工程计划部所起到的作用就是实事求是地提供满足该订单各项要求的实际工艺方案和与成本关联的细节信息(特别是关于产品的质量标准),以此作为财务部核算订单利润的依据。此外,在整个流程中可能会被忽略的一个职能部门就是PMC,PMC应提供“在满足客户交货周期时,哪些订单可能会受影响”的分析。 ③建立印刷企业全员成本维护体系。关于对成本异常的反馈应该是全员方式的,印刷企业的全体员工在任何工作点发现成本异常时都应有权利和义务进行反馈与分析。成本异常的改善对象应明确两个方向:一类是订单控制中表现的不稳定因素,即偶然的高成本;另一类是“有客观明确的原因”不能达到的,即长期性的高成本。总结 根据以上分析,印刷企业对订单的选择和控制主要按照以下流程进行。 (1)财务部拿出目前成本的实际分布情况。 (2)工程计划部首先排除各种偶然因素造成的成本增加环节,将短期内确认解决不了的问题所造成的成本异常点反馈出来。 (3)财务部根据工程计划部的评估分析核定这些订单的利润情况,按真实的实际成本报价,如果连保本的水平都达不到,建议拒绝订单;如果能起到分摊成本的作用,建议结合印刷企业的实际情况进行选择。 (4)财务部要长期关注和跟进订单成本核算管理体系的建立,并在此基础上细化订单准入的标准。

用户评论