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包装服务企业如何构架组织结构

2016-09-11 23:47:31编辑:沐彤包装

从包装制造企业向包装服务企业转型,仅仅培育和提升服务能力还不能解决问题,企业的组织结构也必须做出相应的调整。传统的包装制造企业组织结构不适应包装服务业务的表现主要有以下几点。1.只有接收和处理实物订单信息的渠道,没有畅通的接收客户服务需求信息的渠道,即便客户的服务请求被客户代表接收到,也缺少相应的流程响应客户。2.在满足客户需求时,部门利益可能发生冲突。如果各部门仅从自身部门角度考虑,没有相应的利益分配机制,就难以协调公司内部的力量响应客户。3.部门之间沟通不畅,出现问题互相推卸责任。4.客户的个性化服务需求得不到有效管理和满足,很难实现以客户为中心的经营模式,定制服务更是难以实现。因此,包装制造企业向包装服务企业转型,必须以服务业务为中心,重新构造企业组织。

第一种组织模式:项目组这种组织模式主要采取“职能-项目”相结合的方式。职能部门负责日常业务和人员管理,项目组则负责为客户制定解决方案。项目组成员由包装服务组织各部门以及外聘专家组成。职能经理与项目经理的沟通和合作,是这种模式有效运作的关键,因此需要将包装服务组织职能部门与项目运作密切结合起来。在工作流程、绩效考核方法等方面,要体现职能与项目的兼容,引导合作,多奖励团队,少奖励个人,并规定职能工作考核分数和项目考核分数的比例等。当然,要想实现这个目标,应从企业文化上加以引导,倡导合作精神,明确反对个人英雄主义,反对单打独斗。项目组运作应遵循以下原则。1.必须精确界定项目的价值。确定项目的价值,就是确定客户对项目可交付物所期望的价值。价值是任何客户乐于为之付费的东西(如果是为了更长远的目的,则可以称其为“收益”)。项目的成果必须是客户能够觉察到其效果的东西,也就是能够为客户降低综合包装成本和提升价值的东西。2.确定每个项目的价值流。项目的每一项任务都以创造可交付物(包括实物和文档)为目标。在确定创造项目可交付物的特定活动的集合中,其活动的序列称为价值流。价值流是一系列增值任务。3.使价值通畅地流动。项目执行、价值流动中存在多种潜在障碍,主要障碍包括:部门分割使得每个部门都有各自的轻重缓急,可能是资源应用不连续,也可能是信息传递过程需要等待等。项目中常见的阻碍价值畅通流动的因素有:分析不力、批复周期及文件发布周期过长、工作排队、信息独占、沟通媒介选择不当、沟通方式不当、缺少共同语言、交接不力等。项目组要负责清除这些潜在障碍。4.项目团队要让客户拉动价值。项目的每个任务都必须有客户来接收其可交付物。通过与下游客户(下游等于客户)建立拉动型衔接,即通过下游客户将项目的关键任务衔接起来,使每个任务更高效地完成。5.不断寻找和消除各种浪费。

第二种组织模式:矩阵型组织虽然尚没有包装服务企业采用这种组织模式,但此处列举一个其他行业的案例,希望能够给包装服务企业一些启发。这个案例就是美国捷普集团(JabilCircuit)制造工厂的工作单元型(Workcell)组织架构。图1为捷普集团为响应客户个性化服务需求而设计的组织架构。捷普集团在制造工厂中设立若干工作单元,每个工作单元都是自负盈亏的业务单元,各自拥有清晰的财务收支账户。工作单元具有以下特点:1.各部门派出对应人员在工作单元里工作,接受工作单元经理领导;2.工作单元经理直接服务客户,其主要职责是迅速解决客户的问题;3.部门经理对工作单元成员只提供专业业务上的支持。在捷普集团,工厂的日常运作围绕若干个工作单元运转,工作单元经理均由业务经理统一管理,因此,工厂制造业务就以业务经理(服务客户)为导向,能真正做到实时、高效地响应客户的需求,从而让客户真正享受到“个性化周到服务”。需要指出的是,工作单元的规模是完全能够扩大或缩小的。一个工作单元的人员有可能包括业务总监、业务经理及业务专员、工作单元经理、工作单元成员以及直接生产人员。一个工作单元还可能包含负责支援功能的人员,包括车间直接生产人员、收货人员、出货人员等,其都隶属于相关功能部门,只有在工作单元需要支持和帮助的时候才会加入,为其职责份内的具体工作负责。一个典型工作单元的组织结构如图2所示。其主要角色及其工作责任分工如下文所述。1.业务经理:独立负责整个业务计划及其实施,是工作单元的领导人,负责与客户沟通及完成业务发展。2.工作单元经理:是微型运作层面的经理,负责与工作单元的所有成员一起确立目标并尽力达成目标。同时,其还需与业务经理一起合作处理工作单元中的一些日常事务。另外,在工作单元表现回顾会议上,其要提供信息给各部门经理。工作单元经理是建立团队精神过程中的重要角色。3.工作单元成员:他们需要极具主人翁精神,为客户进行服务时力求到达并超过客户的要求,同时他们还是部门经理、业务经理和工作单元经理之间的沟通桥梁。在工作过程中,这队人马需要在各方面都具备成本意识。最重要的是,这些成员必须具备团队精神,时刻紧密合作,对工作表现追求不断改善。4.各部门经理:他们的职责是招聘、培训、教育和指导工作单元的成员和公司其余支持人员,同时,授权给工作单元成员以培养他们独自处理问题的能力。部门经理还要确立部门的目标和期望,在工作单元表现评估的会议上,听取业务经理和工作单元经理的意见。另外,在检查和平衡工作单元各项活动的过程中,其需要运用某些工作单元的实践经验。最终,在工作单元人员完成项目后,将客户的反馈及时传达下去。

第三种组织模式:共享平台与专业服务团队相结合这种组织模式是根据包装用户行业、规模、所处地域等方面的差异,设置的专业化包装服务团队。服务团队由包装设计技术人员与客户经理组成,可以分公司、子公司和加盟型独立企业等多种形式建立。同时,公司应当建立起支持这些专业服务团队活动的共享平台,主要有包装测试实验室、包装材料供应网络平台(包含自有工厂、加盟工厂和信息化供应网络管理平台)、共享知识库等。这样一种统分结合的双层经营体制,有利于包装服务企业吸引外部资源,迅速扩张规模。

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